sábado, 18 de abril de 2009

Indicadores


Es tal vez el aspecto más importante de todo el gerenciamiento de procesos, pues como se menciona en varios escritos:”lo que no se puede medir no se puede mejorar o controlar, etc…..”.

Dentro del ya conocido ciclo de Deming o ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) se cree que normalmente se inicia con la etapa de PLANEAR, pero en realidad y a mi modo de ver, la etapa inicial es la de VERIFICAR, es decir, medir y determinar la situación actual que permita ahora sí establecer un plan de acción y su consecuente implementación. En otras palabras, el ciclo de mejora inicia su giro o movimiento con la energía proporcionada por la medición o verificación y permanecerá en movimiento en la medida que la gerencia determine acciones de mejora que deben ser debidamente planeadas (estandarización), seguidas de la capacitación e implementación y nuevamente hacer las mediciones que permitan evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

Observemos lo anteriormente expresado en el siguiente gráfico que muestra que para ascender hacia el mejoramiento continuo es necesario primero medir:

TIPOS DE INIDICADORES.

En gerencia de procesos, normalmente se habla de indicadores de EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD. Todos ellos tienen la característica de que son indicadores NO FINANCIEROS, y por lo tanto no son fáciles de formular en contraposición de los indicadores financieros que son fórmulas debidamente aceptadas en el ámbito contable y financiero y que cualquier libro de finanzas se encuentran fácilmente y más aún, están incorporados en los software contables universalmente aceptados.

Claro está que los mismo indicadores financieros de hecho miden eficacia y eficiencia pero desde el punto de vista monetario. Cuando se está en el gerenciamiento de procesos se trabajan con diversas unidades de medida y de atributos que no son fáciles de medir y que se requieren de acuerdos al interior de la organización para aceptar sus resultados e interpretación.

Comúnmente se acepta que la EFECTIVIDAD es el resultado de la EFICACIA + EFICIENCIA. También otros argumentan que la EFECTIVIDAD es el producto de la EFICACIA * EFICIENCIA. Conceptualmente es válido decir que si aumenta la eficacia y aumenta la eficiencia pues tendremos una organización efectiva pero desde el punto de vista matemático no es posible sumarlas o multiplicarlas porque las unidades de medida de una y otra son diferentes y están midiendo momentos y características que no estarían directamente relacionadas y por lo tanto no dan ningún significado. Por lo tanto no existe un indicador de EFECTIVIDAD que simultáneamente mida eficacia y eficiencia.

De todas formas hay indicadores de EFECTIVIDAD pero que no son producto ni suma de los otras dos. Recomiendo la lectura del libro “Indicadores de Gestión” de Gerardo Domínguez, 1ª edición, 1998 donde se hace una excelente explicación de estos conceptos y que a continuación presento en un mapa concetual que he elaborado al respecto y que puede sintetizar parte de lo que se requiere para definir los indicadores de los procesos en su organización.




Diagnóstico

A continuación ofrezco las siguientes preguntas como lista de chequeo que sirvan para reflexionar qué tanto tiene su organización aplicado el sistema de gerencia de procesos.

LÍDER

  • Está claramente definido quién es el líder del proceso?
  • Está plenamente divulgado en la organización?
  • El líder presenta informes a la alta dirección sobre los resultados y estado del proceso?

MISIÓN

  • Está explicítamente definida la razón de ser del proceso?
  • Están identificadas las interrelaciones con otros procesos?
  • El nombre del proceso es consecuente con la misión del mismo?

LÍMITES

  • Está claramente identificada la actividad de inicio del proceso?
  • Está claramente identificada la actividad final del proceso?
  • Existen conflictos de límites con otros procesos? Cuáles?

DOCUMENTACIÓN

  • El proceso tiene una descripción textual o gráfica de sus actividades?
  • Cada actividad tiene una identificación precisa de sus entradas y salidas?
  • El proceso dispone de una caracterización y ésta es compartida por quiénes participan en el mismo?
  • Están documentadas las normas y requisitos que se deben controlar?
  • Se dispone de instrucciones detalladas para las actividades críticas? Cuáles son?
  • El personal que interviene en el proceso tiene participación activa en la documentación?
  • La terminología propia del proceso está claramente definida?

PERSONAL

  • Cada cargo tiene una descripción de sus responsabilidades, nivel de autoridad, indicadores, habilidades requeridas?
  • Existe un plan de entrenamiento para cada cargo?
  • Cada persona que hace parte del proceso es periódicamente evaluada en su desempeño?
  • Cuando ocurren cambios en el proceso, el personal es capacitado en dichos cambios?
  • El personal está capacitado en utilización de herramientas estadísticas?
  • El personal está capacitado en trabajo en equipo?
  • El personal está capacitado en gerencia por procesos?

CLIENTES

  • Existen acuerdos de servicios documentados con los clientes externos?
  • Existen acuerdos de servicios documentados con los clientes internos?
  • Se dispone de algún mecanismo para conocer la satisfacción de los clientes internos y externos?
  • Se dispone de algún mecanismo para recepcionar, gestionar y responder las reclamaciones de los clientes internos y externos?
  • Se revisan las ordenes de producción o servicio con los clientes externos y/o internos antes de iniciar su procesamiento?

PROVEEDORES

  • Se dispone de critierios definidos para la selección de los proveedores?
  • Están explicitamentes establecidos los requisitos a cumplir por parte del provedor?
  • Se tiene un mecanismo para evaluar el desempeño de los proveedores?
  • La información de los productos/servicios a comprar se documentan de forma precisa al proveedor?
  • Se verifica con el proveedor que la información entregada es entendida?
  • Se dispone de un mecanismo para la revisión de los productos/servicios recibidos del proveedor?

INDICADORES

  • Se tienen definidos medidores para los resultados del proceso?
  • Se tienen definidos medidores para controlar el proceso?
  • Se tienen definidos medidores para controlar los insumos?
  • Los resultados se analizan una vez se obtiene la medición?

RECURSOS

  • Se tienen debidamente identificados los equipos, maquinaria y software que interviene en el proceso?
  • Se dispone de una programa de mantenimiento preventivo/predictivo/correctivo?
  • Se registran las intervenciones que se efectúa en cada uno de los recursos físicos?

MEJORAMIENTO CONTINUO

  • Se utliza alguna metodología para la identificación de causas raizales?
  • Se utiizan técnicas estadísticas para la solución de problemas?
  • Se identifican y gestionan acciones correctivas?
  • Se identifican y gestionan acciones preventivas?

Técnicas y Herramientas

La gestión por procesos, así como las demás herramientas o tecnologías administrativas no deben utilizarse por sí solas dentro de las organizaciones, sino que éstas apoyan o ayudan a consolidar un modelo de gerenciamiento. Tienen una razón de ser o una justificación para ser aplicadas. Cuando se utilizan de manera individual o no están sujetas a un modelo de gestión se convierten en simples modas que rápidamente se olvidan o dejan de utilizarse.

Por ello es primordial que en primer lugar la organización establezca un modelo de gestión que apoye entre otras la consolidación de la gerencia de procesos.

Modelos como ISO 9001, 9004, el premio a la excelencia europeo, EFQM, el premio colombiano a la calidad en la gestión (PCCG), el Malcom Baldrige, entre otros son plataformas sobre las cuales la gestión de los procesos puede adquirir una dimensión que puede perdurar y mejorar en el tiempo, aún con cambios dramáticos dentro de las empresas, como puede ser las fusiones, integraciones, escisiones o cambios de personal en la alta dirección.

Apoyarse igualmente en soluciones tecnológicas para la administración del subsistema de gestión por procesos resulta de vital importancia para responder rápidamente a las necesidades de los clientes internos de la organización y de los clientes mismos. Aspectos como la documentación (diagramación de procesos), registro y control de indicadores, administración de los proveedores y compras, administración de las competencias del personal, control de las acciones correctivas y preventivas, relaciones con los clientes, ente otros, son cada vez más necesarios para fortalecer y agilizar el mejoramiento continuo en las organizaciones.

La tecnología de la información (IT) cada vez ofrece novedosas soluciones al mundo de los negocios. Metodologías como BPM (Business Process Managment) son aplicaciones desarrolladas especialmente para modelar, dirigir, controlar y optimizar los procesos. Uno de sus principales beneficios es que facilitan la integración y calidad de los procesos al poderlos administrar como una cadena y no como procesos independientes. Otra de sus ventajas es que permite su control y seguimiento en el dia a dia y como consecuencia de ello permite identificar dónde se presentan pérdidas de tiempo lo que redunda en menores costos.

Etapas en la Gerencia de Procesos


Para gerenciar un proceso, es importante que se tenga claro cuáles son los factores que intervienen y qué consideraciones hay que tener presente en cada uno de ellas. Para facilidad del lector se presenta a continuación un mapa conceptual con las etapas más importantes y qué se debe hacer en cada una. Cada factor en la práctica conlleva a un nivel de profundidad en la aplicación de conceptos y metodologías diversas que no son objeto de ampliación en esta propuesta, pero que gradualmente se proporcionarán los aportes respectivos.


Caracterización Procesos


Una excelente manera de planificar los procesos y de ahí en adelante su gerenciamiento, es mediante la caracterización o descripción de cada uno de ellos. Al caracterizar el proceso, el líder, clientes, proveedores y el personal que participa de la realización de las actividades, adquieren una visión integral, entienden para qué sirve lo que individualmente hace cada uno, por lo tanto fortalece el trabajo en equipo y la comunicación. Esto favorece de manera contundente la calidad de los productos y servicios.

La caracterización es la identificación de todos los factores que intervienen en un proceso y que se deben controlar, por lo tanto es la base misma para gerenciarlo.

Estos elementos son: Misión, líder, límites, clientes, productos, subprocesos, insumos, proveedores, base documental, indicadores, cargos involucrados y los recursos físicos y/o tecnológicos

A continuación presento un breve significado de cada uno de los anteriores factores mencionados:

Misión: Es describir el objetivo o para qué existe ese proceso dentro de la organización. Deben evitarse descripciones altruistas o soñadoras. Simplemente es explicar la razón del proceso dentro de la organización. De aquí también puede surgir la necesidad de definirle el nombre en caso de que no se ajuste a las nuevas condiciones de la empresa.

Líder: Es la persona que le ha sido asignada la responsabilidad y autoridad de gerenciar el proceso. Recordemos que esta persona puede ser el jefe de alguna de las áreas o departamentos que intervienen en el proceso.

Límites: Es acordar con qué actividad se inicia el proceso y con cuál termina.

Clientes: Son tantos los internos como los externos que reciben directamente los productos y/o servicios que genera el proceso. Normalmente aquí se indican nombres de empresas, clientes individuales si es del caso y nombres de las áreas o procesos internos.

Productos: Son los entregables del proceso y que no serán objeto de ninguna otra transformación por parte del proceso que lo genera y que son entregados a los clientes. Evitar describir productos o semielaborados que son para el mismo proceso, pues quiere decir que todavía requieren que se les agregue valor para que otro cliente externo o interno esté dispuesto a pagar por ellos.

Subprocesos: Son las grandes etapas que el proceso requiere realizar para transformar los insumos o materias primas en los productos.

Insumos: Son las materias primas y materiales directos que el proceso necesita para obtener sus productos.

Proveedores: Son las entidades internas y externas que entregan los insumos.

Base documental: Son todos aquellos manuales, reglamentación legal, especificaciones de los clientes, procedimientos documentados que se requieren para un adecuado control y garantizar que los productos obtenidos cumplen los requisitos del cliente, de la misma empresa, del sector y de los entes gubernamentales.

Indicadores: Son medidores que deben establecerse en determinadas etapas del proceso. También se les conoce como puntos de control.

Estos indicadores deben diseñarse para asegurar los resultados (indicadores de producto), para controlar el proceso en sí (indicadores de proceso) e indicadores a la entrada o inicio (indicadores de insumos).

Los indicadores de producto y de insumos miden normalmente la EFICACIA (calidad, oportunidad, seguridad, costo) y los de proceso miden EFICIENCIA (cantidad producida por horas hombre u horas máquina, aprovechamiento de materiales, desperdicios, rendimientos, defectos por unidad de producción, etc).

Cargos involucrados: Es la identificación o relación de los cargos que intervienen en las diferentes atapas del proceso.

Recursos: Para identificar los equipos, maquinaria, software, hardware que el proceso requiere para obtener los productos y servicios.


Mapa de Procesos

Una forma fácil de entender el gerencimiento de los procesos a todo el personal de la empresa, es mediante el diseño de un mapa de procesos, que represente la situación particular o propia de la organización y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qué productos y requisitos requieren los clientes internos y más grave aún, cuando se desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos.

En primer lugar debe definirse un MAPA DE PROCESOS, que se constituirá en la puerta de entrada al mundo de los procesos dentro de las empresas. Haciendo una análogía al mundo del internet, el mapa de procesos es como la página de inicio de un portal web. De ahí en adelante será más fácil la orientación y navegación por cada uno de los procesos.

Existen diversas formas de representar la interrelación de los procesos dentro de una organización, pero antes de hacer dicha representación, lo más recomendable es aplicar el enfoque por procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de “derecha a izquierda”, es decir, de identificar primero los clientes, los productos, los requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta coherencia con la misión de la empresa.






Una vez identificados se puede proceder a definir el mapa de procesos que contenga los tres grupos de macroprocesos ya explicados en el capítulo anterior.

El diseño en sí mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas que lo realizan. Por lo tanto existen múltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder nunca de vista que su objetivo primordial es el de describir las interrelaciones de éstos para obtener los productos y servicios que se entregan a los clientes externos.

Existen otros usos y aplicaciones al identificar e interrelacionar los procesos, como es el caso de la conocida “cadena de valor” propuesta por Porter y otras metodologías muy útiles para gerencia como el “Lean Manufacturing” que ayudan a la alta dirección a identificar e incorporar los elementos diferenciadores que ayudarán a mantener y atraer nuevos clientes. Por ahora nos concentraremos en construir un mapa de procesos que le sirva a quienes participan dentro de ellos conocer sus interrleaciones y cómo de allí en adelante desplegar los procesos hasta llegar al nivel que permitan controlarlos y mejorarlos.



Macroprocesos


Existen entonces diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempeñan y que a continuación me permito definir:

Procesos Estratégicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que proporcionan directrices a los demás procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se pueda lograr la visión de la empresa. Son conocidos también como procesos visionarios y son liderados por la alta dirección.

Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Son procesos operativos típicos como los de venta, producción y servicio post- venta. También se les conoce como procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio.

Procesos de soporte: Son procesos que no están ligados directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos primarios y estratégicos puedan cumplir sus objetivos. Son procesos transversales a toda la organización.

De alguna manera los procesos estratégicos son procesos de soporte, pues deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se diseñen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las estrategias de diferenciación o de valor agregado.

Debido a que cada uno de los anteriores grupos de procesos contienen en sí mismo dos o más procesos, también se les conoce como macroprocesos. Por eso, es común encontrar los términos Macroprocesos Estratégicos, Macroprocesos Primarios y Macroprocesos de Soporte

Areas y Procesos


Cuando las organizaciones deciden trabajar con un enfoque por procesos se experimentan confusiones a nivel de la estructura organizacional, toda vez que quienes tienen a cargo la responsabilidad sobre un grupo de personas, están asignados a un área dentro del ya conocido sistema de departamentalización. Existe entonces la tendencia natural a demarcar territorios que se vuelven propiedad privada del jefe de la sección o departamento. Al aplicar el enfoque por procesos, éste tiene la característica de que “atraviesa” uno o más departamentos y por lo tanto se requiere de un líder que ayude a coordinar las tareas en esas diferentes áreas y se cree entonces que dichas áreas entran a depender jerárquicamente de ese líder designado que bien puede ser uno de los jefes de las áreas que el proceso involucra. También se cae en el error de que para evitar este tipo de confusiones, muchas organizaciones designan los procesos con el mismo nombre del área y se desvanece entonces el concepto mismo de proceso para evitar este tipo de conflictos.

sábado, 4 de abril de 2009

Introducción

La gerencia por procesos es hoy en dia uno de los conceptos administrativos más relevantes dentro de las organizaciones, pues en la medida que éstos sean gerenciados acertadamente, los resultados serán directamente proporcionales a dicha gestión.

Dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para los productos, servicios, procesos y materias primas son garantía de lograr las metas que diariamente se fijan las organizaciones.

La razón de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de incrementar su valor para beneficio de sus dueños o accionistas. Lo anterior se logra si se satisfacen y exceden las necesidades de sus clientes ofreciéndoles productos y/o servicios con calidad, oportunidad, seguridad y precios que éstos estén dispuestos a adquirir en contraste de otros similares ofrecidos por la competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e incorporar a sus productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las organizaciones deben superar en un mercado globalizado, con países que cada vez establecen más tratados y polìticas para facilitar el libre comercio entre sus empresas.

Lo anteriormente expuesto por sí sólo no garantiza la maximización del valor de las empresas. Contar con el personal idóneo, debidamente remunerado y acompañado de otros atributos como la capacitación, clima laboral, estabilidad, reconocimiento a las labores bien hechas y otras que propendan por el bienestar de los empleados, ayudarán a que los objetivos definidos por la alta dirección se logren.

Aún así, si se dan las condiciones hasta ahora expuestas, no hay una garantía para que se logren los resultados u objetivos financieros. Todo lo anterior debe realizarse dentro de un ambiente de productividad, es decir, que los procesos que generan los productos y servicios diseñados para satisfacer y exceder las necesidades de los clientes se produzcan en condiciones de eficiencia y eficacia, es decir, con el máximo aprovechamiento de los recursos, con la calidad esperada y con la oportunidad prometida a éstos.

Entonces los procesos se constituyen en el factor fundamental para asegurar que las empresas alcancen sus metas o objetivos financieros y por lo tanto se deben gerenciar para que consistentemente en el dia a día se obtengan los productos y servicios deseados.

A continuación presento algunas frases que considero de interés para el lector que refuerzan la importancia de gerenciar los procesos:

“Gestionar es esencialmente ALCANZAR metas. No existe gestión sin METAS”.

Vincent Falconi

“La base de la gestión de la empresa son sus procesos, por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes”.

J. R. Zaratiegui

“Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la gestión de las empresas innovadoras”.

J. R. Zaratiegui

“Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos”.

Mejoramiento de Procesos. Universidad Nacional de Colombia